Мой век. Часть двадцать вторая

Государственных служащих нужно готовить со школьной скамьи

В 2006 году, будучи заместителем руководителя УФНС по г. Москве, я дал интервью научно-политическому журналу «Государственная служба», где изложил некоторые свои соображения относительно системы подготовки управленческих кадров государства. Собственно, тогда я обозначил принципы, которыми руководствовался в отношении госслужбы, работая и на ответственных постах в Республике Башкирия, и в налоговом ведомстве в ходе его становления. И по сей день не изменилась моя позиция тех лет относительно подготовки и качества российского аппарата управления. Радует, что некоторые мои тогдашние мысли частично реализованы в сегодняшней кадровой политике РФ. К сожалению, далеко не все...

– По вашему мнению, государственный служащий сегодня должен иметь разноплановое образование или он может быть специалистом только в одной области?

– В госслужбе существует определенная иерархия, и критерии при оценке того, должен или нет чиновник иметь разноплановое образование, для каждого уровня госслужбы свои. У кого-то, действительно, должно быть узконаправленное знание, четкая ориентации лишь в одной определенной сфере. Ведь государственная служба – не только работа с людьми, но и умение обращаться с определенными законами, документами, постановлениями, которые в конечном итоге будут влиять на жизнь людей. Для того чтобы подготовить хороший документ, позволяющий говорить, что в нем нет пробелов, надо, действительно, знать узкую сферу. А вот для руководителей государственной службы важно иметь разностороннее образование, но при этом уметь собрать вокруг себя команду специалистов, единомышленников, на которых можно положиться в принятии решений в той или иной области. Конечно, руководителям надо более внимательно относиться к своим подчиненным и, если у них обнаруживаются определенные способности, организаторский талант, необходимо развивать их, помогать служащим совершенствоваться. Но и каждый государственный служащий, идя на повышение, обязан понимать, что, вырастая в должности, он должен вырастать и с точки зрения своих познаний, надо расширять свой кругозор.

– В соответствии с законом государственные служащие должны проходить курсы повышения квалификации, переподготовку не реже чем 1 раз в 3 года. Достаточно ли этого, учитывая то, как быстро меняется жизнь, сколько новых законов постоянно принимается?

– В большей степени это зависит от ведомства, в котором работает государственный служащий. Например, в нашей системе мы людей учим, опираясь не на установленный законом срок, а на то, какие новые законы в нашей сфере становятся объективной реальностью. Ежегодно принимается много поправок в Налоговый кодекс, поэтому обучение сотрудников у нас фактически ведется в постоянном режиме. Произошли изменения, мы учим руководителей инспекций, потом специалистов и т. д. У нас также есть специальные курсы по тем или иным направлениям, есть учебные центры. У каждого ведомства своя система, но она должна предполагать, что не реже чем раз в 3 года каждый сотрудник проходит какие-либо обучающие курсы.

– Сейчас почти в каждом вузе экономической направленности, а их немало, готовят специалистов по налогам. Нет ли диспропорции между имеющимися свободными вакансиями и тем количеством специалистов, которых выпускают вузы?

– Да, об этом говорят многие, но в реальности дело обстоит так, что мы сегодня в Москве имеем только 80-процентную наполняемость штатного расписания. У нас 20% людей просто нет. Произошло вот что. Если на начальном этапе возникновения налоговой службы, в 1990-е годы, установленная заработная плата была вполне нормальной и постепенно повышалась, то сейчас диспропорция в доходах людей, работающих в коммерческих фирмах бухгалтерами, экономистами, менеджерами, и нашими сотрудниками просто огромная. К нам приходят молодые люди и, отработав два-три года, получив опыт, увольняются. В настоящее время в нашей службе очень мало сотрудников самого продуктивного возраста – 30–45 лет, они-то как раз и должны быть стержнем кадрового состава любой организации. У нас же теперь, как мы иногда говорим, только пионеры и пенсионеры. И вскоре мы можем получить очень печальную картину: через 10 лет уйдут на пенсию те, кто имеют опыт и навыки, покинет наши стены и та молодежь, которая уже успела чему-то научиться, останутся лишь те, кто еще толком и работать не научились, не получили необходимых навыков, а порой просто профессионально не пригодны.

За рубежом государственная служба, наоборот, является очень престижной. Например, в Швеции у государственных служащих, которые работают в налоговой сфере, заработная плата просто несопоставима с нашей. В Германии даже люди, занимающиеся бизнесом, считают за честь попасть в государственный аппарат, так как у государственных служащих, помимо высочайшей заработной платы, есть еще и многочисленные льготы, гарантия обеспеченного будущего. Поэтому госслужащие за рубежом понимают – в случае ошибки, нарушения должностной инструкции можно всего этого лишиться. В нашей стране особенно те, кто по долгу службы контролируют финансовую деятельность коммерческих и прочих структур и видят, какая там зарплата, а сами при этом получают копейки, «за идею» работать не хотят.

– Что необходимо сделать, чтобы государственная служба была конкурентоспособной?

– Проблема заключается в том, что раньше, что бы ни говорили, проводилась определенная кадровая политика: за молодым специалистом устанавливался пристальный контроль, его опекали, заботились о карьерном росте, советовали, куда пойти работать в зависимости от его способностей. И у людей на государственной службе была четкая уверенность в будущем. Сегодня нет никакой системы. Каждые 2-3 года в стране объявляют реформу, одну команду выгоняют, следующую набирают. Получается, что люди только приобрели опыт, начали работать в полную мощность, а их уже выгоняют – все пошло заново. При такой постоянной смене кадров многие специалисты, настоящие профессионалы своего дела, имеющие огромный опыт работы, зачастую просто становятся невостребованными, так как новые руководители приводят свою команду. Фактически госслужба теряет огромное количество первоклассных профессионалов. Поэтому сегодня говорить о том, что у нас существует продуманная, системная кадровая политика, нельзя. И поступающий к нам на работу человек не может чувствовать, что у него есть определенные перспективы и обеспеченное будущее, он не уверен в том, что, если завтра сменится руководство, его не уволят. Получается, что человек предоставлен самому себе. И не надо клясть в СМИ чиновников: если они такие враги, то избавьтесь вообще от чиновников и работайте тогда без этих врагов. Но практика показывает, что ни одно государство не может обойтись без чиновников. Необходимо только, и это в первую очередь, привести в систему всю государственную службу. Сейчас в силу того, что мы мало платим государственным служащим, они вынуждены искать другие, так сказать, «левые» доходы. Ситуация напоминает чем-то времена Петра I и Советского Союза, когда лесники у нас получали мало, так как считалось, что они, помимо зарплаты, еще получают деньги и за торговлю ворованным лесом. Мы сами чиновников загнали в угол, а еще хотим, чтобы они были местные, хорошо работали и хорошо жили, да к тому же каждый день приходили на работу в костюме и галстуке.

– Какой же должна быть система государственной службы?

– У нас есть контрольный блок государственных органов, которые занимаются надзором за окружающей средой, финансами, промышленностью и т. д. Но на сегодняшний день их количество настолько огромно, что сразу трудно даже назвать хотя бы примерную численность их сотрудников. Вспомним Москву во времена СССР, когда были союзное правительство, российское правительство, ЦК КПСС. Так вот все они занимали помещений намного меньше, чем сегодня российская бюрократия. Почему же мы не можем работать с меньшим количеством сотрудников, ведь раньше это как-то удавалось?

– Где переизбыток сотрудников – в высшем, среднем или низшем звене современной бюрократии?

– В ходе реформы произошло сокращение высшего звена государственных служащих, но в то же время на порядок увеличилась численность сотрудников среднего звена. В итоге численность аппарата госслужащих не сократилась, очереди остались, недовольство народа только возросло. К тому же в силу нескоординированной работы каждое ведомство растет еще и само по себе. Например, ряд министерств может, в сущности, сегодня существовать изолированно, без проблем страны, без остальных органов власти, так как аппарат и все те ведомства, которые ему подчинены, спокойно сами себя загружают работой. У меня складывается ощущение, что начавшаяся реформа государственной службы произвела некий всплеск, что-то перестроили, верхушку сократили и на этом преобразования закончили. Нет дальнейшего последовательного решения вопроса. Необходимо определить приоритеты – где и что дальше контролировать, какую политику проводить, как надо работать в той или иной сфере. Например, посмотрим на сферу физической культуры и спорта. Есть Госкомспорт, по каждому виду спорта создана своя федерация, но они не подчиняются друг другу и действуют параллельно. Где здесь логика? Какова их общая позиция по вопросам развития физической культуры и спорта в России, есть ли у Госкомспорта контрольные функции по отношению к федерациям и в чем они заключаются? Кто сегодня занимается развитием детского спорта? Четких ответов не было и нет. Или наше Управление по налогам и сборам – на сегодняшний день самая большая государственная служба. Работа у нас специфическая и узконаправленная, мы занимаемся конкретными вещами, четко руководствуемся Налоговым кодексом. И та численность сотрудников, которая есть сейчас, вполне достаточна и сопоставима с численностью государственных служащих в аналогичных ведомствах в других странах. В силу наших специфических задач – следить за поступлением налогов – нас, безусловно, нельзя приравнивать, скажем, к служащим Минкультуры, Минэкономразвития. Но сегодня именно так и сделали. В итоге мы получили следующий результат: проработав у нас несколько лет, специалисты, помимо коммерческих предприятий, переходят в другие государственные службы экономической направленности (а они есть во всех министерствах и ведомствах). Люди при этом ничего не теряют в материальном отношении, но тот объем работ, который начинают исполнять, несопоставим с нашим. У нас во многих подразделениях рабочий день не меньше 12 часов. Это уже стало нормой, так как иначе никто ничего не успевает. А раздувать штат мы не хотим. Поэтому говорить, что вся государственная служба одинакова, нельзя.

– Что, по вашему мнению, надо обязательно изменить в ходе проведения реформы?

– Во-первых, к руководству этой сферой должны прийти государственники, которые ратовали бы именно за государство. К сожалению, таких людей у нас не очень много.

Во-вторых, численность государственных служащих и различных структур надо сократить, но для этого необходимо провести профессиональную функциональную ревизию. Функции той или иной государственной службы растут, появляются новые задачи. А как их решать? Сразу предлагается увеличить штат, но ведь можно перераспределить функции сотрудников, сделать так, чтобы они не дублировались, и тогда сразу освободятся штатные единицы.

Боль у населения вызывают те вещи, которые касаются повседневной жизни: надо зарегистрировать квартиру, провести перепланировку и т. д. Так вот процесс реализации этих целей не должен восприниматься как некое испытание. А у нас, чтобы получить элементарную справку, надо пройти огонь, воду и медные трубы. На уровне государства надо усилить контрольные и разрешительные функции, тогда чиновники будут знать – они ответственны за любую проволочку. Человек, регистрирующий свое предприятие, начинающий свой бизнес, также не может сделать это быстро и без излишней нервотрепки. Сколько про это говорят, в том числе и на самом высоком уровне, но для решения этой проблемы ничего не делается. Только проведя функциональную ревизию, мы сможем точно сказать, сколько стране необходимо государственных служащих.

В-третьих, в настоящее время появилось множество новых технологических возможностей для упрощения обслуживания населения: Интернет, электронная почта и т. д. Надо упростить доступ людей к документам, нет необходимости требовать их личного присутствия для получения различных выписок. Хотя и у нас тоже не обходится без недостатков, но все-таки в Управлении по налогам и сборам по г. Москве мы стараемся максимально упростить прохождение многих процедур, призываем предоставлять документы в электронном виде. Постепенно процесс модернизации налоговой службы идет, уже 28–30% налогоплательщиков переходят на электронный документооборот. Соответственно, для этого занимаемся повышением уровня образования наших сотрудников, знакомим с новыми технологиями в делопроизводстве.

– Сейчас в соответствии с законом замещение должностей специалистов на государственной службе должно проходить на конкурсной основе. Но известно, что конкурс зачастую превращается в формальность.

– Лично я в систему конкурсов, особенно касающихся руководителей любого звена, не верю. Что значит конкурс? Приходят 5 человек, претендующих на какую-то должность, с разных мест, с разным опытом работы, с разным образованием. И какая компетентная комиссия может оценить, кто из них лучше? По моему мнению, конкурс в системе государственной службы может быть только внутри той или иной службы, министерства, агентства, когда людей, претендующих на должность, знают, могут рассказать об их деловых и моральных качествах. В любом случае, надо иметь в виду, что государственная служба – это прежде всего команда единомышленников. Если ты принимаешь руководителя, понимаешь и принимаешь его позицию, ты с ним работаешь, если нет, то нормального взаимодействия не получится. Это не конвейер на заводе, где не столь важно отношение к руководителю.

Другое дело, что должен быть определенный банк данных, в котором любая служба могла бы получить информацию о кандидатурах в случае отсутствия претендентов из числа собственных сотрудников. Претендентов, конечно, должны приглашать на собеседование, делать отбор и затем представлять характеристику на несколько кандидатур начальнику отдела управления, ведомства. И именно он, побеседовав с ними, может сделать окончательный выбор. У нас действует именно такая система. Это не означает, что мы руководствуемся принципом – выбираю того, кого люблю (хотя бывают и такие случаи). Просто подбор сотрудников своего отдела или управления – это, еще раз говорю, вопрос формирования команды, а не изучения, сколько лет проработал тот или иной человек на определенной должности, сколько высших образований получил.

Если отойти от реальности и говорить о том, какова должна быть смена кадрового состава на государственной службе, то надо сделать так, чтобы определенное звено госслужащих было постоянным и не менялось в зависимости от увольнения руководителя. Иначе нам не удастся сохранять преемственность, передавать необходимый опыт. И еще необходим принцип: чем должность выше, тем строже отбор при приеме людей, тем больше должно быть претендентов.

– Каким образом заставить чиновников бытъ более ответственными, уменьшить коррупцию среди госслужащих?

– В первую очередь для этого необходимо повысить престиж государственной службы как таковой: госслужащий должен «дрожать» за свое место, бояться его потерять. Конечно, наказание за провинность – не самое главное, но у нас с детства сформирован страх перед любым видом наказания. Поэтому чиновникам важно осознавать необратимость последствий за любое нарушение, тогда и не будет правонарушений и проволочек. В законе надо четко прописать, что, раз нарушив закон или этические требования, человек никогда в жизни уже не сможет устроиться на работу в сферу государственной службы. И ответственность должна возрастать в зависимости от уровня занимаемой должности.

Человек должен добиваться возможности работать в системе государственной службы. Проходить определенные карьерные ступени, ставить цель, по достижении которой как раз и можно будет попасть на госслужбу.

Поэтому государственных служащих надо готовить чуть ли не со школьной скамьи. Такие люди должны быть по сути своей внутри себя государственниками, они должны стремиться служить Отечеству.

– Что из зарубежного опыта организации государственной службы можно было бы использовать в российской действительности?

– Я считаю, что система организации государственной службы наиболее совершенна в Германии. Ее можно легко перенять. У них все четко определено, запротоколировано, нет двоякости, характерной для нашей системы. У россиян, конечно, другой менталитет, но все же к организованности, четкости, системности, характерной для большинства немцев, надо стремиться. Начало административной реформы было правильным, но мы ее почему-то бросили, остановились на полпути. Необходимо продолжить, довести до логического конца.

Продолжение следует…